COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
- ABC -
ACTIVITY BASED COSTING
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Surge a mediados de los 80 como un mecanismo para viabilizar la rentabilidad. Dentro de la ecuación:
Utilidad = Precio – Costos
Sus promotores fueron:
Cooper Robin y
Kaplan Robert
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Determina que el costo de los productos y/o servicios debe comprender el costo de las actividades necesarias para realizarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
Centra la atención en los costos indirectos.
El costo depende fundamentalmente de la forma como se desarrollan las actividades.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Es una metodología que asigna los recursos a las actividades y las actividades a los objetos de costo.
CONCEPTOS BÁSICOS EN ABC
RECURSOS
CENTROS DE COSTO
ACTIVIDADES
PROCESOS
OBJETOS DE COSTO
DIRECCIONADORES
RECURSOS
Son todos los costos y gastos necesarios para la elaboración de productos o la prestación de los servicios. Se encuentran básicamente en el sistema contable.
Ejemplo: Salarios operativos y administrativos, depreciaciones, servicios públicos, etc.
CENTROS DE COSTO
Son áreas de responsabilidad que acumulan costos, generalmente responden a las dependencias de la organización.
Cada centro de costo es responsable de los recursos necesarios para realizar sus actividades.
ACTIVIDADES
Las actividades son conjuntos de tareas que emplean una serie de recursos humanos y físicos dirigidos a satisfacer un cliente interno o externo y que tienen un objetivo específico.
CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
Primarias: Son las que contribuyen directamente a la misión de una unidad organizativa.
Secundarias: Son las que sirven de apoyo a las actividades primarias. Son de carácter general y esencial para la ejecución de las actividades primarias como: administración, supervisión, planeación, etc.
PROCESO
Es un conjunto de actividades que utilizan recursos, y que se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados con un objetivo en común.
ENTRADA à ACTIVIDADES -> SALIDA
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Centrales u operativos: Están orientados al desarrollo del producto o prestación del servicio. Contribuyen de manera directa al crecimiento y fortalecimiento de la organización.
Administrativos: Sirven de apoyo a los procesos internos. Ejemplo: La dirección, contabilidad, tesorería, etc.
OBJETOS DE COSTOS
Es todo lo que se desea costear, representan la razón de ser de la organización.
Generalmente están definidos por el portafolio de productos o servicios.
Los objetos de costo pueden ser internos o externos.
DIRECCIONADORES
Son criterios lógicos de aplicación y/o distribución de los recursos de un nivel a otro dentro del modelo de costos.
Son el factor que determina la carga de recursos que asume un nivel en el sistema de costos.
Condiciones: Relación de causalidad
Independencia
Económico y fácil manejo
CLASES DE DIRECCIONADORES
Primarios: Se utilizan para distribuir los recursos a las actividades. Generalmente son el resultado de las encuestas realizadas al personal de la empresa.
Secundarios: Se utilizan para distribuir los costos de las diferentes actividades a los objetos de costo, están relacionados con los productos o servicios. Ejemplo: Número de productos vendidos, número de ordenes de clientes, etc.
MODELO SISTEMA DE COSTOS ABC
FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ABC
Conocimiento general de la empresa.
Sensibilización y capacitación al personal.
Determinación de los objetos de costos.
Análisis de los sistemas de información.
Determinación de los procesos, subprocesos y actividades.
Determinación de los recursos.
Construcción del modelo de costos.
FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ABC
Determinación de direccionadores a todo nivel.
Implementación del sistema computarizado.
Cálculo de los costos unitarios de los objetos de costo.
Análisis de costos.
VENTAJAS DEL ABC
Facilita la eliminación de despilfarros, permitiendo destacar las actividades que no añaden valor.
Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total.
Segrega los gastos indirectos y justifica los recursos por actividades.
Proporciona una base más confiable para la fijación de precios.
Levanta el plano de las actividades de la compañía.
Permite identificar si hay productos y/o servicios sobrecosteados o subcosteados.
DESVENTAJAS DEL ABC
Su implementación puede resultar una inversión inoficiosa sino se adopta como un sistema de gestión.
No acertar con adecuados direccionadores o conductores del costo, sería aceptar las inconsistencias de los métodos tradicionales.
Trabajar con ABC y no con ABM es sacrificar los beneficios de esta filosofía.
Requiere una logística que le de mantenimiento, pues es un sistema dinámico producto del mejoramiento continuo.
El ABC considera que son las actividades y no los productos los que consumen los factores productivos. A su vez la actividades son consumidas por los productos con base a una mezcla de tres variables que de acuerdo con Mevellec (1990, p. 83) son las siguientes:
Una fija ligada a la mera existencia del producto.
Otra proporcional sobre la base de los lotes tratados.
Otra basándose en el volumen vendido.
De lo que acabamos de decir se desprende lo siguiente:
Método tradicional
Recursos à consumo à centro de costo à consumo à productos
Método ABC
Recursos à consumo à ACTIVIDADES à consumo à productos
Jerarquía Operacional
¿Dónde comienza y termina una actividad? El ABC es un método que agrega y descompone actividades, pero no dónde se hallan los límites para proceder a eses divisiones.
Sobre este particular hay opiniones variadas, ya que el nivel de análisis se puede hacer muy minucioso, tal como podemos comprobar en el gráfico siguiente:
Etapas y Costos Para Establecer las Actividades
Las decisiones empresariales deben estar basadas en hechos y no en intuiciones, y para ello debemos estar perfectamente informados en todo momento de lo siguiente:
Estrategias de cambios de precios e impacto que tendrían sobre los clientes y la competencia.
El impacto de la reducción del costo de la complejidad.
La vigencia de las variables no financieras, estando permanentemente informados acerca del grado de satisfacción del cliente.
De acuerdo con Both (1992, pp.30-32), en cada una de las actividades se puede realizar una análisis técnico por medio de las etapas siguientes:
Estructura del proyecto con el fin de conocer el mínimo costo en términos de tiempo y esfuerzo, requiriendo a tal efecto la información precisa tanto de carácter financiero como no financiero.
Desarrollo temporal del mismo.
Cálculo del costo de las actividades
Cálculo del costo del producto o servicio, que permitiría en último término fijar la estrategia de precios.
Se puede fácilmente deducir que, para cualquier empresa que quiera competir en nuestros días, el análisis de la actividad y el costo para la empresa líder son los puntos referenciales a tener en cuenta para la competitividad de la misma.
Para establecer el costo de las actividades se necesita, según Ostrenga (1990, p.43), tener en cuenta todos los puntos siguientes:
Los recursos necesarios
El cursograma
La definición de cada proceso
La identificación de las acciones que generan valor añadido y de las que no, pero que son necesarias.
El ciclo de tiempo de cada acción
La eficiencia y la eficacia.
Los costos controlables y no controlables con el fin de incidir sobre los controlables, y evitar lo que Ostrenga denomina el sindrome de Pontius Pilatus en la responsabilidad del proceso.
La medida de la actividad
El ABC es una continua improvisación y refundición de actividades y se preocupa de lo siguiente:
Eliminar la actividad que no genera valor añadido, o el no valor añadido dentro de una actividad, si se produce.
La gestión del valor añadido de las actividades.
La sincronización entre tiempos de introducción del nuevo producto y el ciclo de producción.
La eliminación de las desviaciones por corrección automática de las causas que las originan.
La continua simplificación de las actividades.
La continua simplificación de las actividades y la consiguiente reducción del costo, no se consigue automáticamente, sino con el tiempo y con la experiencia. Recordemos la frase de Albert Einstein recogida por Brimson (1991, p.73), que de una manera elocuente nos dice: "Un sistema de gestión de costos debe ser lo más simple posible, pero no simplista".
La medida de la actividad puede ser un input, un output o un atributo de la misma y debe reunir las características siguientes:
Ser representativa.
Simple de medir
Fácil de entender.
Es fácil comprender que:
Inputs de la actividad à inputs del producto
Outputs de la actividad à Producto
Ello es así como base a que los inputs del producto serán los outputs de la actividad, es decir, las diferentes actividades.
A considerar, actitud frente a los Costos
MIENTRAS EN EL ANALISIS TRADICIONAL PARECIERA QUE RESULTA MAS IMPORTANTE DETERMINAR QUIEN SE HACE RESPONSABLE O CARGO CON LOS COSTOS, EN EL PROCESO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES SE TRATA DE INVESTIGAR POR QUE SE HAN INCURRIDO EN ELLOS.
¿Quien consume los Costos?
Actividades que se realizan en la empresas = consumidores à Causante de los Costos
La correcta Gestión Empresarial debe partir del análisis de las actividades, que son las organizadoras de los costos. La optimización en la ejecución de las mismas producirá un impacto positivo frente a los costos.
¿Cómo se imputan los costos a los productos?
Los objetos de costos (productos o servicios) no consumen costos, sino que consumen actividad.
El ABC no trata la eliminación de los Centros, sino que mientras el Sistema Tradicional asigna los Costos indirectos de éstos directamente a los productos, el ABC los adjudica primero a las actividades, para luego imputarlo a los productos.
Ejemplo, Plan de cuentas ABC
Este podría ser:
MATERIAS PRIMAS
MANO DE OBRA DIRECTA
ACTIVIDAD 1
Mano de Obra Indirecta
Energía Eléctrica
Seguros.
ACTIVIDAD 2-
Implementación
